People & Talent Development

En-vo-lve… dall’indagine di clima all’azione manageriale

Il progetto consiste in una serie di iniziative sequenziali di “indagine/identificazione aree di interventi/azioni” finalizzato al miglioramento dell’engagement dei dipendenti attraverso un potenziamento dell’azione manageriale.
Siamo partiti dai risultati di un’indagine di clima aziendale, che mostra va un tasso di engagement non all’altezza delle aspettative.primo intervento è consistito in una serie di incontri tra HR e manager delle singole direzioni (HR Talks): workshop di 2 ore, in cui si sono analizzati i risultati dell’indagine di clima, evidenziate le aree di miglioramento e individuate le azioni concrete da mettere in campo, sia lato azienda sia lato manager (come impegno personale di ciascuno).
Il secondo step ha riguardato un secondo workshop/progetto En-Vol-Ve (contrazione di Engage-Evolve-Involve) svolto durante la convention manageriale: un gruppo di manager ha elaborato un piano di intervento da mettere in atto finalizzato ad aumentare il coinvolgimento dei dipendenti.La terza fase è consistita in una ricerca “Envolve@Groupama” affidata all’università La Sapienza di Roma volta alla comprensione delle leve dell’engagement e della sintonia individuo-organizzazione in Groupama Assicurazioni. La ricerca ha prodotto, oltre a una situazione a livello azien- dale, un report specifico per ogni funzione chiave aziendale, i cui risultati sono stati restituiti ai manager con apposito incontro individuale effettuato da un consulente esterno che ha collaborato alla ricerca.La quarta e ultima fase ha riguardato specifici interventi a livello manageriale: interventi di coaching e percorsi formativi manageriali. Parallelamente abbiamo rafforzato le iniziative di comunicazione interna e partecipazione (road show con l’AD; comunicazione attraverso web-tv e instant video); rivisitazione dei processi aziendali con coinvolgimento diretto di manager di linea e loro collaboratori; sviluppo e rafforzamento dell’integrazione aziendale attraverso due specifiche iniziative: il “3genLAB”, laboratorio intergenerazionale volto alla produzione di idee innovative finalizzate ad affrontare con creatività e proattività il tema dell’agemanagement; la “Staff Experience – il business incontra lo staff”, un’esperienza lavorativa di 1 giorno presso un ufficio di staff, dedicata al personale di business; e la “Business Experience – lo staff incontra il business”, iniziativa rovesciata rispetto alla precedente.
L’obiettivo finale – che sarà misurato con la prossima rilevazione aziendale prevista per marzo 2020 – è quello di incrementare il senso di appartenenza dei dipendenti, sviluppare il loro engagement e promuovere uno spi- rito positivo diffuso che si rifletta sul benessere e la quotidianità aziendale.

C.1. Situazione di partenza/Analisi del contesto/Origine dell’idea
I risultati dell’indagine di clima aziendale avevano mostrato un tasso di engagement stabile rispetto alla precedente rilevazione (77%) ma inferiore alle attese, soprattutto se confrontato con quello delle altre filiali estere del gruppo (81%). Parallelamente erano emerse aree di miglioramento in alcuni item riferiti a diversi aspetti del rapporto capo-collaboratori: comunicazio- ne, feedback, sviluppo competenze. Il progetto, partendo dal presupposto
che un buon livello di engagement sia determinato anche da un buon rap- porto capo-collaboratore, ha lo scopo principale di promuovere un’efficace azione manageriale proprio per rafforzare il livello di coinvolgimento dei collaboratori. L’articolazione del progetto ha seguito una logica a “più fa- si”: quella iniziale di analisi, una successiva di approfondimento e una fina- le di messa a terra di iniziative a largo spettro che hanno coniugato inter- venti formativi (in particolare per i manager), di comunicazione, organizza- tivi e di partecipazione trasversale (per tutti). La logica sottesa è che un te- ma così composito come quello dell’engagement sia determinato e influen- zato da più fattori: organizzativi, comunicativi, relazionali e che i manager e il loro rapporto con i collaboratori sia un elemento chiave per il suo svi- luppo.
Gli esiti definitivi dell’intero progetto saranno misurati e confrontati con la prossima rilevazione di clima aziendale (marzo-aprile 2020) ma alcuni risultati parziali e positivi sono già stati raccolti attraverso questionari di gradimento, instant survey, feedback formali e informali.

C.2. Obiettivi
Obiettivo generale: miglioramento dell’engagement dei dipendenti attraverso un potenziamento del ruolo e dell’azione manageriale.
Obiettivo 1: miglioramento relazione capo collaboratore.
Obiettivo 2: potenziamento del ruolo manageriale.
Obiettivo 3: maggiore coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti.

C.3. Beneficiari
Il progetto coinvolge tutti i dipendenti (ca. 800) per quanto riguarda le fasi di analisi e approfondimento.
Le iniziative manageriali sono rivolte in particolare ai manager delle funzioni chiave (ca. 20) e neo-manager (ca. 30).
Le iniziative di formazione esperienziale e laboratoriale hanno coinvolto ca. 120 persone.
Le iniziative di comunicazione hanno coinvolto tutti i dipendenti (ca.
800).

C.4. Risultati conseguiti
L’obiettivo è il tasso di engagement dei dipendenti rilevato attraverso l’indagine di clima biennale.
Il valore registrato nella rilevazione del 2018 è stato 77%. L’obiettivo è raggiungere almeno l’81% (+4%) al pari del valore registrato dalle altre filiali internazionali del gruppo.
Il secondo obiettivo è quello riferito agli aspetti che riguardano il rapporto capo collaboratore, per i quali ci si aspetta un miglioramento in termini di punteggio rilevato dall’indagine di clima (+5%): il mio manager mi spiega il nesso tra i miei obiettivi e la strategia della mia azienda; giorno dopo giorno ho la sensazione di imparare e crescere professionalmente; il mio manager mi dà riscontro regolare sulla mia performance; mi sento coinvolto/a nelle decisioni che riguardano il mio lavoro; sono coinvolto nella definizione dei miei obiettivi; il mio manager mi offre l’assistenza necessaria per svolgere bene il mio lavoro; il mio manager mi aiuta ad ampliare le mie competenze; il mio manager mi aggiorna efficacemente riguardo alle attività e ai cambiamenti in corso; nel mio team le nuove idee sono incoraggiate e prese in considerazione.

C.5. Durata del progetto
8 mesi ca. (da luglio 2019 a marzo 2020).

C.6. Localizzazione
Italia.

D. Rappresenta la tua visione/insight più ampia rispetto all’evolu- zione/trend del tema affrontato
Il ruolo del work engagement come fattore rilevante per il successo di un’impresa e la sua buona gestione sta diventando sempre più chiaro. Ave- re a disposizione una squadra di dipendenti motivati e coinvolti nel perseguimento degli obiettivi dell’azienda può davvero fare la differenza, in termini di produttività, efficienza e risultati. E non solo: in un mondo sempre più incerto e digitale, nel quale il lavoro è sempre più flessibile, tecnologico e de localizzato, vengono meno i tradizionali “collanti”: struttura organizzativa, gerarchia, luogo di lavoro. L’engagement, oltre a rappresentare una condizione auspicabile, diventa un ingrediente fondamentale su cui costruire l’identità aziendale, il senso di appartenenza e i nuovi modelli operativi.
Il benessere psicologico che caratterizza il work engagement è direttamente legato al clima di fiducia e alla cultura della responsabilità, a un ambiente di lavoro percepito come accogliente e favorevole: in il ruolo del manager è quindi fondamentale nella creazione e diffusione di queste con- dizioni, e qualsiasi intervento che voglia incidere sul tema, oltre a lavorare sul tema dell’offerta di welfare e su un’employee experience appagante, deve anche incidere su uno stile manageriale inclusivo e responsabilizzante.

 

 

Tratto da: Human Resources Trends-Osservatorio HRC sui People Assets

A cura di: Giordano Fatali, Marco Gallo, Giovanni Di Muoio,                                FrancoAngeli Editore

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